最後の1年の始まりという機会

今年のGWは暦通りに営業しています

強制的に連休がつくられるようになって、元来の天邪鬼体質から、あえて祝日を出勤日にして研修などの社内イベントを実施したり、その代休を使って新たな3連休を作るといったことをしていて、GWについても中日を休みにしたりもしていました

祝日は都心が空いているということや、あえて休みを違う日に連休設定することで、会社全体として下請根性に陥らないようにすることなども意図していたのですが、そろそろこの取組も次のステージに上がる時期と考えています。

トップから始める働き方改革

この働きすぎ対策、各社員が自由に計画的休暇取得ができていれば何の問題もないことです。実はどうしたらいいのかはわかっています。

必要なことは、社員が多少休んだぐらいで会社が傾かない収益基盤の構築と、その構造維持のために日頃から自分が何をどうしたらいいのかがわかる職場の仕組み、そしてその仕組みに基き自ら計画的な仕事の組立ができる働き方の提示です。

どうすればいいのか分かっているのに、なぜ実現できないのか?それが問題ですが、わかっているのに実現できないのは、アクセルを踏みながらブレーキを踏んでいるためです。そこで、なにがブレーキになっているのかを考えてみました。

すると、私の場合、こういった難問を「一朝一夕にはできない」「言うは易く行うは難し」事案と、すぐに結論付けていることに気づきました。そこで、なぜそのように結論付けてしまうのかと自問してみれば、帰結するところ、何もかも一人で考え一人でやろうとしているためだと考えています。

オーナー社長としての責任として自助努力は不可欠ですが、下手に一人でやりきってしまうがため、結果的に実施に時間がかかって環境の変化に追いつかなかったり、私自身が少なからぬストレスを抱えてしまって行き詰まったり、あげく意図せず小さくまとまってしまったり、決めてかかってしまうことで、本末転倒な状態に陥ることが多かったように思います。

まずこの、何事も一人で考えてやってしまうワンマン体質を止めること、が先決事項です。

ダム式経営の実践

また先月後半から、育休第1号社員が復帰していますが、想定通り子供の熱などで休みがちです。想定通りなので、こういうことがあっても問題無いよう予め仕事環境の再構築期間を設けていました。いつ何時休んでも構わない前提で、慣らし運転しながら、このぐらいの期間でこうなることを目指しましょうといったものです。

このことは育休復帰に限らず、体調を崩して長期で休みが必要になった場合でも、有給の療養期間や復帰期間を作ったりして同様に考えています。このような対応を前提に考えているのは、当初、社員一人ひとりが工場といったような事業構造が前提の特殊な話と考えていましたが、今後さらに社会全体がデジタル化され、プロジェクトベースの仕事が増え社内外の枠組みがシームレスになっていくことを考えると、今後当たり前の環境になっていくだろうと考えるようになりました。若年層も減ってきていますから、さらに加速するものと思います。

このような「ひとり工場」が集約された会社経営を考えたとき、思いだすのは松下幸之助の「ダム式経営」です。このダム式経営は、規模の大小関わらずロジックとして同じことを適用できると考えていますが、問題は、松下幸之助が「ダム式経営」を実現するまでにブラック体質だったこと、また働けば働くほど儲けが出る右肩上がりだったという時代背景を、現代的にどう当てはめ向きあうかという点です。

もっとも、余裕をもった経営基盤を準備しておくというダム式経営の本質に変わりはなく、この資本的な課題はこの数年で解決しているので、「そうなりたいと強く思うことが重要だ」という幸之助翁の言葉を、愚直に実践することが必要と考えています。

平成最後の1年

1年後の今日、5月1日は新たな元号になっています。また来年は10連休の予定とのこと。

平成元年は大学に入学した年で、あれからあっという間の30年。当時せっかく覚えた煙草も酒も、いまや職場から灰皿がなくなっただけでなく、飲みニケーションもソフトドリンクが当たり前の時代となりました。いつの間にかそうなっているので日頃は気づきませんが、アルバイトしていた事務所で、煙草くわえてゲラの赤字と格闘していたころを考えると、今のように灰皿もなければゲラもなく、徹夜どころか残業ゼロ当たり前の電子書籍制作現場をみると、まさに隔世の感です。

先程のダム式経営の件が難しいと感じることも、考えてみれば自然に社長としての私を含め、一人ひとりの社員の生産性を極限まであげようとする、昭和後期的な発想にとらわれていたためかもしれません。

生産性とは得られた成果に対する費用の割合のことをいいます。今後も高い生産性を追及しなければならないことに間違いはありませんが、どういった成果を得ようとしているのか、そこにかける費用とは具体的に何か、について考え直す機会を与えられた1年が始まったと感じています。

すでに新時代に対応した会社がどんどん出てきていますが、当社もこの1年で次代に対応した体制を構築したいと考えています。

事業拡大のためには定例企画会議を持続させる必要がある

ワンマン経営の弊害

クリエイティブな仕事をする会社を標榜しながら定例の企画会議を持続させることができないこと。これこそが当社の事業規模を拡大できない最大の要因と考えています。現場が提案する企画の細部に至るまで、社長が何もかも決めてしまうことの弊害です。

中小企業経営者がワンマン経営を徹底し業績を維持拡大すること、そのため初期段階では企画の細部まで目を配り、しっかりと成果を上げさせること、これらは言をまたず大事なことですが、ある規模を超える段階で、企画を上手く現場に任せていくことが求めらると考えています。そうしなければいくらハードワークを標榜する社長といえども手が回りませんし、任せていかなければ現場も育たないためです。

しかし、この「任せる」が頭で分かっていても、目前の提案が明らかに失敗することがわかっていて、それによる失注から収益が大きく落ちる可能性があるとき、さらにそれが同時多発的に発生しているとき、この事態を辛抱強く見守りつつ正しく方向付けすること、これが本当に至難の業です。

問題その1:雑草も育ててしまう雑なマネジメント

最初は丁寧にプロジェクトの手入れをしますからどんどん育ってきます。そのうちに雑草がチラホラ出てきます。このときに雑草をすぐに摘み取ればいいのですが、ここで都合よく任せたからという判断で放任し(つまりマネジャーがやりきれずに)、一方でどんどん成長せよとばかりに水と肥料をやっているので、雑草も一緒にどんどん成長してしまいます。

気づいたときには、成長させるべき作物と雑草がわからなくなってしまって、慌てて雑草を刈り取っているうちに誤って大事な作物の芽を摘んでしまったり、手が回らなくなって雑草に負けて腐る作物が出てきたりします。

問題その2:後手後手が生み出す疲弊と消耗

失敗がなければ成長はありえませんが、失敗させたままでは顧客が離れますし、現場も疲弊します。そこでしっかりと見守っていく必要がありますが、一人二人ならなんとかなったとしても、これが三人を超えるととたんに目が行き届かなくなります。

そして、目が行き届かず事態悪化に気づいたときは、たいてい時間的成約からプロジェクト継続のための打ち手は、9割以上の成功率を求められます。これが最大の疲弊と消耗を招きます。

改めて会議の技術を磨く必要性を痛感している

上記で分析したとおり、自らの雑なマネジメントが生み出す危機回避に慣れてしまうこと、それが最大の問題点だと考えています。常に成功率9割の打ち手を考えていて、それを当たり前の基準としてしまう。これではどんなに優秀な人材でも疲弊しますね。かくいう自分自身もかなり疲れています。

恐らく自分自身のスピードが早すぎるのだろうと思います。簡単にいうと焦っているということですね。それは、稼ぐに追いつく貧乏なしと、闇雲に突っ走ってきたこの数年を振り返ってみてもよくわかりますが、こう考えると、まるで借金返済の資金繰りに奔走し、それが一段落ついたところで大仕事をやったつもりになっているダメ社長そのものでした。

実のところ、奔走してきたのは美しいBSを作るためで資金繰りで困らないようにするためでした。つまり全く焦る必要がなかったのですが、先の見えないこの時代でこの業界の、なんとかせねばという思いと勢いに飲み込まれていたように思います。

よその会議に出ると、岡目八目で「下手くそな会議進行だな」というのはよくわかりますが、自社でワンマン社長が進行する会議、自分ではしっかりやってる「つもり」でも、間違いなく下手くそな会議進行になっているのだと思います。だから継続できないし、何度も仕切り直しになっていて積み上げがない。

ここで少しスピードを落とすこと、打ち手の成功率は7割ぐらいで良しとすること、そういったことで現場社員が企画を回せるようにすること、このあたりを意識した企画会議を、じっくりと準備してGW明けから実施しようと考えています。

 

戦略的丸投げを考えている

15期も折り返しです。先日のコンテンツ東京での出展成果を次の段階に進むための今期中間指標と考えていましたが、想定通りの反応と想定外の成果が上がりました。

今回の出展目的は、1.提供業務を一本化するサービスの開発、2.提供できる付加価値の確認、3.計画実行検証サイクルの確立、でした。

サービス開発では、社員とともに進める過程で既存サービスの課題を浮き彫りにすることができましたし、出展によって社員自身が直接多くのフィードバックを獲得することができましたので、「1.」と「2.」については達成できたと考えています。「3.」はいわゆるPDCAを回すことですが、ここは引き続き課題として残りました。

ただ、前回の出展からわずか10ヶ月。出展会場もグラフィックデザインからコンテンツマーケティングへ変更しての取り組みで、社員には高いハードルを課したと思いますが、これを乗り切ったことで会社としてまた一つ成長があったと考えています。

自身の振り返りとしては、この準備開催期間を通じ自分一人できることの限界を突きつけられました。同時に課題としているクリエイティブ社員育成について、個々人の育成と同時に、各自の強みを活かしたチームビルディングの難易度が相当に高いことを痛感しています。

特にサービス開発については、究極私自身が全力で取り組んで完遂させなければならないと考えていますが、そこは身一つなので気持ちとしては一気にと思いながらも、着実に1つずつ時間をかけ成約していくほかなく、そのためにもこの新しい局面で「仕事を任せる」方法を新たに意識して変えていかねばと考えています。

「任せる」ことはこれまでもありましたし、もともと任せていきたいという気持ちの方が大きいのですが、これぐらいなら大丈夫だろうと考える仕事の大きさが、社員にとってはあまりに巨大すぎて抱えきれないという齟齬を解消しなければなりません。これは何度かチャレンジしては失敗を繰り返してきたのですが、今回は失敗を許さず確実にステップアップさせます。

久々に模索するエントリー。

「ISSHIKI通信05」発行しました

報告が遅くなりましたが、先月送付の請求書に同封してお届けしています。

PDF版のダウンロードはこちらから →

ISSHIKIサービスは、編集者の皆さまが企画編集作業に集中できるよう「本作りをラクに楽しく」をモットーに、エディトリアルデザイン、装丁デザインの技術力とともに接客力の強化も図っています。

掲載実績は「主な」ものです。この他の実績についてはウェブサイトからお問い合わせください。ISSHIKI | 一式製作所 | 株式会社デジカル

コンテンツ東京2018:ご来場ありがとうございました。

4月4日(水)〜 6日(金)東京ビックサイトにて開催されたコンテンツ東京2018 第5回コンテンツマーケティングEXPOへの出展は無事終了いたしました。

主催者によると前回以上の来場者だったとのことで、当社としても新たな商談とともに貴重な情報交換の場となりました。また陣中見舞いやご声援も様々に頂きました。お立ち寄りいただきました皆様にはこの場を借りて改めて御礼申し上げます。

会場の真ん中という場所ということもあってたくさんの方とお話をする機会をいただきました

前回出展から10ヶ月、出展会場もグラフィックEXPOからコンテンツマーケティングEXPOへ移動しての再出展となりました。

この準備期間中、前回得た気づきから、社内の体制や体質も大きく変革を進め、これを「一流」化と題して、当社で提供しているサービスを集約した商材開発に時間を費やしました。

ようやく形になったのが3月半ばでしたので、万全とまではいきませんでしたが、それでも社員全員でセールストークを整えての会場入りとなり、しっかりアピールはできたと思います。

「プロパブ」デジタル出版とウェブプロモーションで直接伝える。 | 株式会社デジカル

いくつかの具体的な企画提案のご依頼と、将来的な課題としてのご相談を含め、新たな仕事の機会を頂くことができました。これから順次ご連絡を差し上げて参ります。

ブースはもう少し手を入れたかったのですが、そこまでの余裕がありませんでした。

また、今回の出展を経て、私自身は改めて「企画・編集」の巨大な需要を実感することができました。これをどういった形式で整え供給していけばよいのか、その点を考え始めています。

そして、その提示先がこのコンテンツ東京でいいのか、といった点で見直しが必要ですが、何事も本番のステージに立ってみて初めて分かることがあります。また現場で得た気づきには大きなものがあります。ということで、次回コンテンツ東京に出展するかどうかは未定ですが、展示会への出展自体は今後も考えています。

Kindleでボーンデジタル電子書籍を売るために必要な3つのこと

金風舎の新刊『目の前の仕事に集中するためのApple Watch起きてから寝るまでの使い方が分かる本』の紹介ページが完成したのでお知らせします。

目の前の仕事に集中するためのApple Watch起きてから寝るまでの使い方が分かる本 – 金風舎

新刊リリース時には、ランディングページを別途作成したり、事前予約を試してみたり、いろいろな手を使ってプロモーションを実施してきましたが、昨年あたりからもしかして、と思って手法を180度転換してみました。

単純に手が足りないという事情もあり、人手が余っているところは事前にいろいろやっておいた方がいいと思いますが、最近社内で口酸っぱく「”やったほうがいい”ことは”やらないほうがいい”」というエッセンシャル思考で生産性向上を目指しているのであっさり見送りました。

発売からおよそ1週間ですが、発売直後から順調にランキング上昇して、現在30位前後を推移しています。

昨年のKindle読書術の改訂版のときにも少し実感があったのですが、今回のことで明白にここがポイントだなと感じたことがあるのでブログに書くことにしました。

以下の3点です。

1.コンテンツ・イズ・キング
2.表紙ではなくアイコンを作る
3.読み放題読者を強く意識する

「1.」については、著者の佐々木正悟さんから企画を頂いたときに、自分が読みたい!と思ったという、ただそれだけですが、それで正解だと考えています。金風舎の事業コンセプトは以下ですが、

「読まれる本をつくる」をモットーに
活躍するコンテンツホルダーたちのプラットフォームとなり
現役世代にとって面白く役立つコンテンツを、
今すぐダウンロードして読める電子書籍として出版しています。

「現役世代にとって面白く役立つコンテンツ」という点がもっとも重要なポイントで、今後もこの点を外さずに進めて行きたいと考えています。

「2.」はデザインの話です。書店に並ぶ単行本の装丁を意識しないわけではありませんが、いわゆる「カバーデザイン」と「電子書籍の表紙」を別物として社内でも明確に意識を変えて取り組んでいます。もっとも若い世代の自由な発想に口挟まず任せているだけですが。

今回の最大のポイントは「3.」です。デザインの話とも共通します。書店流通の単行本と同一視しないことが重要だと考えています。

読み物のデジタルコンテンツとして構成と販売価格を考えるのですが、このときにダウンロードユーザーではなくUnlimitedユーザーにとってどうか、という点を強く意識してみました。特に価格設定は、昨年から明確に高単価を目指すようにしています。

Kindleでの電子出版は面白いです。アンリミユーザーに読まれているのが毎日わかるのでなお面白いです。繰り返しになりますが金風舎では「現役世代にとって面白く役立つコンテンツ」を送り出していきたいと考えています。

地域の良質なコンテンツをタイムリーに電子出版するために

「地域の良質なコンテンツを全国に届ける」をコンセプトに、地方新聞社の記事コンテンツを電子書籍として販売する事業「ニューズブック」を学研プラス社(旧ブックビヨンド社)と共同で進めています。

ニューズブック | 地域の良質なコンテンツを全国に届ける。 | Newsbook

3年目となる昨年後半より、プロジェクトを拡張するすべくローカルメディアラボ社と弊社とで合弁会社 ローカルメディアコミュニケーションズ合同会社(LMC)を設立しました。

その新体制での第1弾が間もなく発売となります。デジカルでは、企画構成の面での助言と短納期での制作を提供しています。

ロコ・ソラーレ 銅メダルへの軌跡:どうしん電子版(北海道新聞)

平昌オリンピックで大きな話題となったカーリング女子チーム。選手の若きころから銅メダル獲得までの軌跡を丹念に追った110本もの記事と、グラフ誌で使われるような美しい写真で構成されています。

オリンピックの取材関連記事の収録にとどまらず、およそ20年前の学生時代の取材記事なども収録してあり、これぞ地方新聞社ならではのコンテンツだと思います。また、メダルが見えてきたころで企画決定しての今回の出版ですが、そのスピードもデジタル出版だからこそだと考えています。

ニューズブックで展開したかった未来が、いよいよ現実のものとなってきたと実感しています。

ニューズブックでは、この春から新たに、電子書籍を配信するプラットフォームの展開や、デジタルファーストの紙書籍の出版など、新しい展開を準備しています。今年も各地へ出張します。

「断捨離」を果断かつ非情にやると見える未来がある

「断捨離」ができないから業績が伸び悩んでいたのは間違いない | katsukinoboru.jp

昨日の今日ですが、即断即決、即実行。そして雪混じりな雨天の祝日。断捨離にうってつけの作業日和です。

まず法定期間分を残し10期分の帳簿資料。デジタルデータ化を目論みましたが、目論んだまま10年なので止めました。「10年分の仕事ですね」としみじみ古屋さん。そうやって見ているとまた捨てられなくなるので断捨離です。

それからMO時代からのバックアップデータ。ちまちまとサーバーにアップして残そうと考えていて頓挫しているのですが、どう考えても作業が間に合っていないのと、間違いなく使わないのでもう捨てます。いちおう捨てていいのかどうか明日また玉造さんに確認します。

あと考えているのは4つもあるホワイトボード。以前、ホワイトボードは2つ買えと書きましたが4つはいらないです。それにここをトリアージ用に未処理案件をズラズラと書いていたら、こここそ淀み吹き溜まりの断捨離対象になりつつあって、これは即デジタル化ですね。

最初は、あれもれこれもと思い出振り返りつつの処理でしたが、やっていくうちに加速します。この過程でこれまでのいろいろな思いも捨てることができたようで、作業終了後のいまはスッキリとした気分でこれを書いています。

断捨離本にも書いてありましたが、不要な物が発する邪気のようなものが、自然とその部屋にいる人の気持ちを侵食しているのは間違いありませんね。

何もかも捨て去るのではなく15年の社史的価値ある資料を1箱だけ残しましたが、いずれこれらもお焚き上げのようなことをしないといけないのかなと思いつつ、これで新しい10年を見据えられると、爽やかな気持ちです。

「断捨離」ができないから業績が伸び悩んでいたのは間違いない

最近はビジネス書をまったく読まなくなったのでもうそんなことはありませんが、紀伊国屋で新刊を買って戻ったら「社長、それ見本あります」というのが何度かありました。

この本も以前だったら間違いなく先に買っていたであろう一冊です。

社員に読んでもらうために買おうと思っていたら、玉造さんが本文制作を担当していたらしく見本があったので有り難く拝読しています。

著名な「断捨離」ですので説明も不要だと思います。社員に読んでもらおうということは、自宅の話ではありません。事務所での話です。

ちなみに見本棚はすぐにいっぱいになるので、数年前から定期的に断捨離しています。

感情の淀みや荒波に飲み込まれそう

もう4年前のエントリーですが、最近になって急激に対応レベルを上げる必要を感じてきたので、このところ毎日「感情疲労」について考えています。

現代人の疲労原因の9割は「感情の無駄遣い」だと思う | katsukinoboru.jp

個人的な感情コントロールは、「おいあくま」で平常心を維持できるようになってきましたが、社員の感情も一緒に処理するようになってきて追いつかなくなってきました。

昨年の秋から業態開発に取り組んでいますが、私の考えと一致させるため、こちらから話をすると同時に社員の考えも読み取る必要がありますが、このとき一緒に逆流してくる、業務に対する「処理しきれない思い」を一手に引き受けること、これが一大事業となっています。

仕事が多すぎるという心理的圧迫

たかだか10人ほどのこと、偉大な経営者は100人まで一人でやっていたというし、30人ぐらいまでは当たり前だともいうので、ここまで頑張ってやってきました。

ただ、社員それぞれが社内外のスタッフと濃密な人間関係を構築しつつ業務を進め、かつ2つと同じものがないクリエイティブな案件を担当しているので、パターン処理ができず、このままでは社員からの津波のように押し寄せてくる感情の淀みや荒波に飲み込まれそうな勢いです。

問題は「処理しきれない思い」を生み出している業務の滞りです。しかし社員も人間ですから十人十色で百人百様。その思考回路を一つひとつ解析している暇もなければ労力も足りません。環境再構築も含む抜本的な改革に着手しなければ、いずれ私自身が破綻するなと認知したので解決に乗り出すことにしました。

そこで、なぜ処理しきれない思いがつのるのか、その背景にある思考回路ショートがどこで発生しているのか探ってみると、「仕事が多すぎる」という声がそこかしこから聞こえてきました。

なんだって、残業無しで回るように仕組み化しているのに多すぎるとはどういうことなのか。

内面を表す風景を探す

そこで、常にいっぱいいっぱいですという社員に何日か張り付いて、何をやっているのかこの目で実際に確認することにしました。

そこでわかったことは「溜め込み」です。先に言っておくともちろん悪意のあるものではありません。

膨大な業務量が流れているので、最後は否が応でも処理をしなければならず押し出されて流れていくのですが、その途中で処理しきれずいったん棚上げにした事柄が未整理のまま棚晒しになってしまい、気づいたときにはデッドラインが別案件と重なっていたとか、そういったことが日常茶飯事になっていました。

EvernoteやChatworkも積極的に活用していますし、対話も欠かさないようにしていますが、そうやって大量の情報処理を前提にしているために、ほんの少しの棚晒しでも発覚したときには膨大な対策処理が必要になっていて、そのときには一人でトリアージが間に合わないというわけです。

つまり棚晒しをせずその場ですぐに処理をしておけばよいことなので仕事が多すぎるのではなく「仕事を増やしている」わけですが、どうしてそうなってしまうのか、さらに根本的な問題が潜んでいるはずで、どこか表面にその要素が現れていないかと観察していると、彼らの机の上に共通してあるものがてんこ盛りになっていることに気づきました。

ゲラの山です。

整理整頓ができない環境が悪い

最近はPDFでの校正が当たり前になってきたとはいえ、大量の案件が進行していますのでゲラの数も膨大です。同時に2つの案件のデザイン作業を進めるわけにはいかないので、机の上に広げるゲラは1つですが、その脇にその他の案件のゲラが横積み縦置きで机の周囲を占拠したまま。

つまり日頃からゲラを整理整頓する場所がないことに不満も持っていない、さらにいえば整理整頓をしようという問題意識の欠如に、この問題の根幹があると考えました。これはそのまま処理しきれない問題が発生したときに、その問題を解決をする場所、空間、余裕余白がないことを示しているというわけです。

そして、ここにきて、この問題は社員が悪いのではなく、はっきり社長である私が悪いとわかりました。

事務所の拡張が長らくの懸案ですが、なかなか良いところが見つからず、移転が上手く進んでいません。人もモノも増えた状態のまま、さらに業務をどんどん増やしていけばどうなるかは明白です。要するに詰め込むばかりになっていました。これで思考回路がショートしないほうがおかしいですね。

半分はいらないもの

まとめ

日中、机の上が散らかることがない人は仕事をしていない人なので、ゲラが広がっているのはよいことですが、それが帰宅時も出社時も同じなまま、机の上に常に別の案件が山のように積み残っている状態。デザイン業務はMacのデスクトップ上で行うにしても、この物理的な圧迫が心理状態に影響しないはずがありません。

そして、ほんとうに整理整頓する余裕がないのか?と思えばそんなことはなく、事務所には間違いなく不用品が沢山残っています。つまり新しいことを増やすためには、定期的に「捨てる」計画が稼働していなければならないということです。

名経営者は捨て上手と言われています。事業のスクラップ・アンド・ビルドについては、捨象と集中を常に意識していましたが、事務所の物理的な空間確保については、これまでまったく手付かずでした。

もしかするとこれまでの失敗の中には、古いものが占拠していたためにせっかく作った新しいものが入らずに上手く行かなかったものがあるかもしれません。

当社の業績アップのためには、退勤時に社員の机の上から未整理のゲラを皆無にする。それができるような環境にする。

断捨離待ったなしです。

AppleWatchを腕時計としては使ってないけど毎日つけている理由

腕時計を身につけるのは20年ぶりぐらい

学生時代、当時付き合い始めたばかりのころの家内から腕時計をプレゼントされ、それを1ヶ月ぐらいで落として無くすという大事件がありました。今でも落とした大学のサークル棟近辺で必死に探していた光景が目に浮かびます。

何しろ高価なものだったので(先程恐る恐る事実関係を再確認したところSEIKO製で3万円ぐらい)、それ以来自分で買った安物しか身に着けず、きっとトラウマになっていたんだと思いますが、働き始めたころにはすぐに携帯をもつようになったので身つけなくなって、10年前からはiPhoneが腕時計代わりですね。

なので、アップル製品はほとんど買っているにもかかわらず最初にAppleWatchが出たときには見向きもしませんでした。どうも最初のシリーズの評判も、それほどでもなかったようです。

それが間もなくシリーズ2がでて、ちょっと気になり始めたのですが、「時計→高い→落とす→スマホで十分」の思い込みから、店頭で手にしては戻すを繰り返してました。

それを何回か繰り返したのちに、何がきっかけか忘れたのですが、たぶん何かムシャクシャしてたのかもしれません。えいや!と買ってつけてみました。

「これは、すごい! もっと早く買っておけばよかった!」

ということで、金風舎から佐々木正悟さんのAppleWatch本リリースのご案内です。

佐々木さんは、私のライフハック師匠のお一人です。最初に企画を伺ったときからもうぜひ使い方を自分が知りたいと思って執筆をお願いいたしました。

これは、すごい! もっと早く買っておけばよかった!

Apple Watchユーザーで、心理学ジャーナリストでもある著者が、日常使いのテクニックから知的生産のための使い方まで、Apple Watchの活用法を紹介します。

Apple Watchを身に着けていると、ストレスフリーに生活できるってどういうこと?アプリを活用すると安心して仕事に集中できるって本当? あまり運動しない人こそ使いたい機能やアプリとは?

そういう使い方があるのかと、とてもまだ全部自分で使いこなせてないですが、少しずつ試していこうと考えています。

今回新刊の事前告知をしていません。これまでいろいろ宣伝を試してみてわかったのですが、電子書籍は発売後のプロモーションが重要で、特に事前にリンクがない状態で宣伝してもさして効果がなかったなと感じています。それよりも最速で発刊することに専念しました。

販売価格は1,000円ですので、これはUnlimitedユーザーの方はお読み得ですね。ぜひ読んでみてください。

という訳で毎日つけている理由は

お財布だからです。

ApplePayのおかげでちょっとコンビニに買物に行くのに、本当に手ぶらで出られるようになりました。

少し前まで事務所真下にセブンイレブンがあったので、飲み物1本買って戻ってくるのに、お店の冷蔵庫から取り出してレジにAppleWatchかざしてクィックペイッ!と言わせたら、そのままレシートももらわずシールも貼らず、ものの1分ほどで自席で飲めて。たったこれだけのことでしたが未来を感じてしまいました。

つまりこれはもう腕時計ではなく財布なので、あのトラウマからも脱却ですね。もう落とすことは無いと思います。